A. TRANSPARENCE

L’exercice des droits démocratiques par les citoyen-ne-s implique qu’ils et elles soient tenu-e-s informé-e-s de manière crédible par les pouvoirs publics. Or, tel n’est pas suffisamment le cas de la Ville de Sion qui ne dispose pas d’une véritable politique de communication.

La technique de pouvoir par le secret est un système archaïque. Le pouvoir s’affirme aujourd’hui par la compétence et l’efficacité. Il ne faut pas craindre la critique, mais la considérer comme une possibilité de refaire le point, de remettre en question certains processus, de se remettre en question. Il s’agit donc de passer du « principe du secret sous réserve de publicité » au « principe de la publicité sous réserve du secret ». En effet, si tout ne peut pas être diffusé sur la place publique, il est primordial en ce début de XXIe siècle d’introduire le principe de participation citoyenne. Ce principe veut que les habitant-e-s ne se contentent pas de voter pour des autorités chaque quatre ans mais participent pleinement aux projets et aux développements qui ont cours au sein de sa commune.

La Ville de Sion suit une politique d’information minimaliste qui empêche cette participation. Le journal « Contact » a été remplacé par une double page de communication diffusée par l’intermédiaire du journal « Le Nouvelliste ». Cet effort de communication, qui se renouvelle quatre fois l’an, est une bonne chose, mais il est largement insuffisant. L’information doit être réactive et la fréquence de ces parutions ne permet pas d’atteindre cet objectif. Il faut dire que le processus de mise à disposition des informations est beaucoup trop lent, car aujourd’hui, la politique d’information ressort de la compétence de la sous-commission d’information composée de conseillers et conseillères municipales représentant les différents partis politiques. Or, la communication est un métier à part entière et devrait être confiée à un-e professionnel-le des médias, à l’instar de ce qui se fait déjà à l’Etat du Valais.


C’EST POURQUOI NOUS PROPOSONS : la création d’un poste à temps partiel pour un-e délégué-e spécialiste en communication dont les tâches seraient notamment de mettre en place une politique active et réactive ainsi que d’utiliser et développer des outils modernes (Journal, radio/TV, Internet, …) ;
création d’un journal d’information sur le modèle du bulletin d’information de la Commune de Conthey ;
la création d’un règlement sur la transparence de l’administration dans lequel le « principe de la publicité sous réserve de secret » soit inscrit ;
une participation accrue des citoyens et citoyennes aux décisions qui les concernent sous la forme de forums de quartier, réseau associatif, ateliers, séminaires, etc. ;
le développement d’une politique d’engagement et de promotion du personnel communal qui garantisse l’égalité des chances et des nominations en toute transparence ;
l’introduction du droit d’initiative au niveau communal ;
que les règles des marchés publics soient non seulement respectées, mais que, pour tous les projets d’importance, la procédure de mise au concours soit adoptée.

B. EFFICACITÉ

B.1. Conseil communal à 15, une hérésie !

Sur le plan administratif, la préparation d’un budget par un Conseil composé de quinze membres est une véritable hérésie. On assiste bien souvent à une atomisation, et donc un affaiblissement du pouvoir politique.

Sion cultive depuis 1848 la particularité de disposer d’un exécutif fort de quinze membres : 13 conseillers et conseillères à environ 20 %, une vice-présidence à 40% et une présidence à 100 % (ou 4 EPT). Du point de vue opérationnel, chaque membre du Conseil bénéficie d’un chef de Service. Que de voix pour prendre des décisions ! 15 dicastères, 15 façons d’appréhender la réalité, 15 solutions potentielles à proposer. Est-ce la bonne structure pour avancer ?

La Ville de Sion de 1950 avec ses 12’000 habitant-e-s a bien changé. L’évolution de la société et du monde font qu’aujourd’hui Sion compte plus de 30’000 habitant-e-s tout en ayant toujours à sa tête 15 élu-e-s s’occupant de 15 dicastères séparés les uns des autres.

D’autres Villes ont pris le taureau par les cornes. Monthey a adapté son exécutif : il a aujourd’hui 9 membres. A quand le tour de Sion ? Certes, plusieurs tentatives qui allaient dans ce sens ont échoué par le passé. Cela ne signifie pas pour autant que l’ouvrage ne doive pas être remis sur le métier. Au-delà des considérations et calculs purement politiques, il y a urgence. Aujourd’hui, il n’est plus possible pour 14 milicien-ne-s de gérer la complexité d’une Ville, capitale du Valais. Un seul capitaine à 100 % à la tête de ce navire se sent assurément bien seul pour le faire avancer.

Les temps de la politique sont déjà perçus comme très longs. Avec une organisation comme celle de la Ville de Sion, les grands projets qui émergent sont atomisés, se perdent dans les méandres des 15 dicastères et peinent à se réaliser. La professionnalisation de la présidence a été un premier pas pour optimaliser le fonctionnement de la Ville; le pas de l’extension de la professionnalisation de l’exécutif reste à franchir. Cela amènerait à coup sûr un coup de fouet bénéfique à l’ensemble du Conseil communal sédunois, sans forcément que cela coûte plus cher aux contribuables (actuellement Frs. 720'000.00).


C’EST POURQUOI NOUS PROPOSONS : un exécutif composé de neuf Conseillers et Conseillères, soit huit personnes à 40% et une présidence à 100 % (= 4,2 EPT).
puis
un exécutif composé de cinq Conseillers et Conseillères à 100%, dont un en charge de la présidence (= 5 EPT).



B.2. Des Services communaux à décloisonner

Une réorganisation de l’exécutif de notre Ville n’a de sens que si elle s’accompagne d’une réorganisation administrative. Une approche sectorielle comme celle actuelle nuit à la vision d’ensemble, à la concertation et à la recherche de solutions globales. En 2002, la Ville a déjà fait un pas positif dans ce sens en regroupant le Service des finances avec celui des contributions. Le Service de l’édilité et celui des travaux publics ne devraient-ils pas suivre le même exemple? Que dire encore de la promotion touristique et économique de la Ville de Sion qui se trouve écartelée entre trois dicastères différents ? Que penser enfin de l’enseignement obligatoire qui relève de deux dicastères distincts ? En fait, réfléchir en terme de complémentarité et de synergies permet de décloisonner des secteurs pour en faire des domaines transversaux.


C’EST POURQUOI NOUS PROPOSONS :

Conseil communal à 9	Conseil communal à 5
Administration générale et finances	Administration générale, finance, développement économique et touristique
Développement économique et touristique	Culture, instruction publique, sport, jeunesse et loisirs
Travaux publics, eau et énergie	Travaux publics, eau et énergie, édilité et aménagement du territoire, environnement
Instruction publique	Police, feu, circulation, agriculture et voirie
Santé et affaires sociales	Santé et affaires sociales
Culture, sport, jeunesse et loisirs
Environnement, agriculture et voirie
Edilité et aménagement du territoire
Police, feu, circulation

B.3. Des Services plus autonomes et performants

Il faut travailler à la simplification des hiérarchies. Celle-ci permettra une réelle responsabilisation des services, des cadres et du personnel. Il faut l’accompagner d’une gestion participative qui laisse une vaste autonomie aux services et aux employé-e-s dans la manière de réaliser les objectifs qui leur sont assignés, notamment par la dotation d’une enveloppe budgétaire précise et suffisante. De plus, des mesures seront prises pour protéger la personnalité des collaborateurs et collaboratrices.

Nous voulons stimuler ainsi la responsabilité à tous les niveaux. De plus, l'activité des services, organisés dans l'optique de la prestation offerte, permettrait de faire disparaître l'image du «fonctionnaire qui travaille dans son coin» mais dont on ne sait finalement «pas très bien à quoi il sert».

L'autonomie implique évidemment un changement de mentalité. La hiérarchie simplifiée qui en découle devra apprendre aux employé-e-s à gérer des responsabilités. Ceux-ci ne pourront plus se contenter de répercuter des ordres venant de plus haut. À la clé se trouve une économie non négligeable – réduction de l'encadrement – et une revalorisation dynamisante des cadres intermédiaires et des collaborateurs et collaboratrices, sans pour autant changer fondamentalement le statut des employé-e-s. Pour devenir effective, cette autonomie nécessite une comptabilité analytique débouchant sur un contrôle de gestion qui permette l'évaluation des politiques et leur validation.

Défendre le service public consiste à améliorer les prestations destinées aux citoyen-ne-s tout en aidant les fonctionnaires à construire leur carrière. C’est également offrir à la fonction publique les moyens budgétaires nécessaire à la réalisation des tâches qui lui incombe.


C’EST POURQUOI NOUS PROPOSONS : la mise en place d’une comptabilité analytique débouchant sur un contrôle de gestion qui permette l’évaluation des politiques et leur validation ;
de doter les Services d’une enveloppe budgétaire suffisante et précise ainsi que d’outils de pilotage performants ;
d’augmenter la participation des employé-e-s à la gestion des services publics ;
que les fonctionnaires municipaux soient en nombre suffisant ;
qu’aucune externalisation ou transfert de tâches ne soit fait au détriment du statut et des conditions salariales des employé-e-s ;
que toute réforme du service public soit entreprise dans le but de le rendre plus performant et plus apte à s’adapter aux besoins et aux attentes de la population ;
que le contrôle communal des structures de service public (eau et électricité) soit préservé ;
que la palette des prestations à offrir soit fixée démocratiquement.


B.4. Une collaboration fructueuse avec l’administration cantonale

La Ville de Sion est la capitale du canton du Valais. A ce titre, elle est le siège de l’administration centrale cantonale. Cette présence a certes un coût pour notre Ville, mais elle représente surtout un apport indéniable à la vie économique et culturelle locale.


C’EST POURQUOI NOUS PROPOSONS : un renforcement des liens entre l’administration cantonale et communale afin de développer de nouvelles synergies et de débloquer certains dossiers (réorganisations muséales, nouveau statut juridique de l’aéroport, parkings périphériques pour les pendulaires, réaménagement des berges du Rhône et 3ème correction du Rhône).


B.5. Au service de la population

Nous nous engageons pour une administration dynamique, moderne, efficiente, humaine et proche des citoyennes et des citoyens.


C’EST POURQUOI NOUS PROPOSONS : de créer un guichet unique pour que les citoyennes et les citoyens ne soient pas renvoyé-e-s d’un guichet à un autre ;
de décloisonner les services, améliorer l’accessibilité, l’accueil et l’information du public ;
d’optimiser le système informatique de la Municipalité, en particulier en améliorant l’offre de services par le biais d’Internet ;
de promouvoir une politique de communication et d’information efficace, notamment par l’utilisation des nouveaux moyens de communication (Internet, médias locaux ...) ;
de mettre à disposition de la population, sur internet, un système d’information du territoire (parcellaire, plan des zones, …) à l’instar des communes de Sierre et de Grône.


B.6. Un Service du personnel pour environ 450 employé-e-s

Dans le privé, la prise de conscience de l’importance de la gestion des ressources humaines remonte à plus de trente ans. Si la Municipalité a enfin engagé un responsable des ressources humaines, elle doit encore lui fournir un cahier des charges ambitieux.


C’EST POURQUOI NOUS PROPOSONS : de mettre en place un Service d’appui du personnel communal qui apporte un soutien social et psychologique et offre des possibilités de médiation;
de favoriser l’accès des femmes aux postes à responsabilités ;
d’élaborer et de mettre en œuvre un concept global de formation et de formation continue du personnel de la Municipalité ;
de repenser l’organisation du travail au sein de l’administration communale : flexibilisation de l’horaire de travail, partage du travail, mobilité professionnelle, congé parental, télétravail etc. ;
de favoriser l’engagement d’apprenant-e-s et de personnes en situation de handicap dans l’administration communale ;
d’intégrer le concept de développement durable dans l’administration communale notamment par une certification adéquate aux normes de qualités.